MES失敗原因大揭秘
發(fā)表于：2018/5/25 18:27:12??閱讀量：?[關閉]
前事之不忘，后事之師。
——《戰(zhàn)國策·趙策》
都知道MES實施艱難，真正成功的很少;有人戲稱：10個MES，7個失敗、1個不死不活、1個偽成功，一個仍需努力。
導致MES實施失敗的原因有很多，所謂“成功的MES是一樣的，失敗的MES各有各的失敗”。很多人把項目歸結為供應商技術不行;但工知哥認為：MES所采用的技術都是相對成熟的，所謂高科技往往是錦上添花的功能，應該說技術不是導致項目失敗的決定因素。
再拋開個性化原因，我們來關注失敗的共性原因。我從項目運作的角度，來看MES的得失成敗，并從現(xiàn)實背景、甲方(工廠)和乙方(實施廠商)3個方面分別來探討。
從現(xiàn)實背景來看：
我國企業(yè)與發(fā)達國家企業(yè)在管理發(fā)展存在較大的錯差。歐美日等發(fā)達制造國家經(jīng)歷了從科學管理到系統(tǒng)管理再到現(xiàn)代管理(信息化) 逐步發(fā)展的過程，很多管理基礎不僅是管理者的認知也是員工的常識。而中國制造企業(yè)從改革開放以來逐步接觸西方的管理科學，普遍存在科學管理處于初階水平、系統(tǒng)管理水平不高的程度，而對于現(xiàn)代管理就普遍存在基礎薄弱的情況。
管理學有第六個包子之說，國內(nèi)企業(yè)看到德國工廠MES系統(tǒng)做得不錯，就會想我也做個MES就會達到同樣的管理水平。其實不然，前五個墊底的包子沒有吃，直接吃第六個包子不會讓企業(yè)吃飽;肚子里空落落的，企業(yè)心理落差也很大，失敗也是必然了。
從甲方來看：
從前期準備開始，甲方對MES還是很重視，成立團隊專人負責，找多個供應商交流，去相關工廠參觀，一輪輪交流論證。但往往失敗的種子就在這時埋下了。
1.甲方對MES有很高的期許，希望跑步進入工業(yè)4.0。
供應商為了迎合，就會給出各種高大上的解決方案，既不顧工廠實際，也不管技術成熟度，什么好看好聽就講什么。一個供應商如此、又一個供應商如此，甲方就會認為這就應該是企業(yè)的目標。
2.企業(yè)自身的實力不足，內(nèi)部的論證不夠， 各個部門站在自身角度來提各種需求，導致終的需求范圍過大。
企業(yè)確定一個高大全的目標后，就去做招投標工作，招投標的貓膩不說了，往往結果是低價中標。而低價中標者，不管能力如何、實際投入如何，拿單如何。對于企業(yè)而言，感覺還很好，拿著買捷達的錢買了一輛奔馳，牛！
進入實施之后，供應商就會把目標和期望大幅降低，這個不能做、那個不現(xiàn)實，終發(fā)現(xiàn)企業(yè)拿到的只能是一輛夏利。
可見：理想有多豐滿，現(xiàn)實就會多殘酷!
從乙方來看：
MES的供應商有幾種，一是自動化背景出身如西門子;二是軟件廠商背景如SAP;三是系統(tǒng)集成商出身如中軟國際;四是設備廠商如利樂;還有從這些公司出來的大小創(chuàng)業(yè)公司。這些公司技術上各有特點，共同不足是對精益管理和工廠運作都缺少深入了解。
再則這些公司的產(chǎn)品往往脫胎于國外軟件或是基于兩三個項目開發(fā)而成，對于國內(nèi)的工廠實踐，存在不小的差距。
與BAT等互聯(lián)網(wǎng)公司相比，這些廠商是典型的客戶思維而非用戶思維，愿意做一些高大上的東西，重視大領導，忽略現(xiàn)場操作員工。
再加上惡劣的市場環(huán)境，前期操作手法就以中標為主，實際執(zhí)行就希望談各種變更來補貼前期損失。
三方面因素：底子弱、貪大求全和急功近利;導致項目過程復雜、需求反復變更。再加上多年來的MES項目實施模式一直采用瀑布式，總想著如同火箭發(fā)射式的上線快感;往往事得其反，上線后用戶各種抱怨和不耐煩。結果只能是草草收尾。
總結以上，導致項目失敗的原因，既有現(xiàn)實背景情況，又有甲乙雙方各種的不切實際。那如何改變呢，我認為要做到4個轉變：
變客戶思維為用戶思維
變工具思維為管理思維
變瀑布實施為精益實施
變交鑰匙為雙方勠力同心
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